Мақсат айқын – еңбек өнімділігін арттыру.
Кез келген қазіргі заманғы экономика және сол экономиканың ішіндегі кәсіпорын өзінің белгілі бір саладағы бәсекеге қабілеттілігін арттыруға тырысады. Бұған әртүрлі әдістер қолданылады. Ең тиімді әдіс – қызметкерлердің жұмысын оңтайландыру.
Жұмысты оңтайландырудың екі негізгі тәсілі бар – шығыстық немесе жапондық және батыстық, яғни еуропалық.
Шығыстық, жапондық тәсіл
Жапондық тәсіл бастапқы оңтайландыруға негізделген: мәселені зерттейміз, жаңа нұсқаулықтар жасаймыз, адамдар басқаша жұмыс істей бастайды, содан кейін еңбек нормативтерін өзгертеміз, содан соң олардың негізінде – қызметкерлер санын анықтаймыз. Бұл тәсіл төменнен жоғарыға қарай – оңтайландыру әдістерінен оның мақсаттарына дейін бағытталады. Нақты осылай «Lean» өндіріс технологиялары жұмыс істейді, олар компанияны өзара байланысты процестер жүйесі ретінде қарастырып, шығындарды жою тұжырымдамасын, Just-In-Time қорын басқаруды, кіріктірілген сапаны, қызметкерлерді тартуды біріктіреді.
Мұның бәрі бірлескен шешім қабылдауға бағытталған корпоративтік мәдениетпен және осындай құралдарды пайдаланумен қолдау табады: Кайдзен (үздіксіз жетілдіру), Канбан (қорларды үздіксіз толтыру), Пока-йоке (қателіктерден қорғау), 5S (жұмыс орнын ұйымдастыру), құндылық ағынының карталарын құру.
Жапондық сценарий:
-
Басшылық нақты бөлімшеде еңбек өнімділігіне алаңдаушылық білдіріп, командаға «бұл мәселеге назар аудару» туралы өтініш жасайды.
-
Команда жағдайды талқылап, мәселенің себептерін терең зерттеп, жаңа жұмыс ережелерін жасайды.
-
Команданың әрбір мүшесі борыш сезімінен (жапондықтар үшін маңызды ұғым) жаңа ережелерді орындап, жұмыс істей бастайды.
Алайда, бұл тәсілдің кемшіліктері де бар. Еуропадағы көптеген басшылар «Boston Consulting Group» жүргізген «Getting More From Lean: Seven Success Factors» зерттеуінде Lean-трансформация бағдарламаларын әртүрлі себептерге байланысты жүзеге асыру қиын екенін атап өтті. Кейбір басшылар корпоративтік мәдениеттің қарсылығына, дағдылардың немесе көшбасшылықтың жетіспеуіне сілтейді. Басқалары процестердің компанияларында толық түсінікті еместігін немесе олардың қызметкерлері жаңа стратегиялар мен әдістерді қабылдауда қиындықтарға тап болатынын атап өтеді. Егер жапон ұйымының қызметкері жаңа нұсқаулық алса, ол басшылықтың көп күш-жігерінсіз өзінің іс-әрекеттерін өзгертеді және жаңа регламентке сәйкес жұмыс істейді. Бұған қоса, мұндай ұйымдарда өте егжей-тегжейлі нұсқаулықтарды құрастыруды жақсы көреді. Мысалы, бір жапондық компанияда 4 секундқа созылатын процесс 28 кезеңге бөлінген!
Ережелерге құрметпен қарау және жоғары атқарушылық тәртіп жапон компанияларында шешімдерді бірлесіп талқылау дәстүрімен үйлеседі. Жапон жұмысшысы үшін келісілген әрекеттер мен командалық жұмыс үлкен маңызға ие. Ал ұжымда жаңа норма немесе ереже қабылданса, оны бұзу ұят. Оның үстіне, жапондық компанияларда шығындарды жою жолдарын іздестіру және оларды бірлесіп жою бойынша көршілес бөлімшеге немесе кәсіпорынға көмектесу – қалыпты жағдай. Басқа елдерде, әсіресе кәсіподақтар мен ереуілдер дәстүрі дамыған елдерде бұл тәжірибені қабылдау қиын.
Батыстық тәсіл
Жапондық тәсілден айырмашылығы — еуропалық дәстүрге кері реттілік тән: «алдымен еңбек өнімділігі мен сапасы тұрғысынан қол жеткізуге болатын ең жоғары мақсатты немесе нәтижені анықтаймыз, содан кейін осы нәтижеге қол жеткізу шараларын жүзеге асырамыз». Еуропалық тәсілдің негізінде өлшеу және бенчмаркинг жүйесі жатыр. Өлшеудің ең көп таралған көрсеткіштерінің бірі – жабдықтардың жалпы тиімділігі (OEE – overall equipment effectiveness), ол негізгі өндірістік қорлардың қаншалықты тиімді пайдаланылатынын көрсетеді. Бұл көрсеткіш үш құрамдас бөліктен тұрады:
- Қол жетімділік, жабдықтың тоқтап қалу уақыты.
- Өндіріс жылдамдығы – жұмыс қаншалықты жылдам орындалады.
- Сапа – ақаулар коэффициенті немесе жарамды өнімнің үлесі.
Жылдамдық пен тоқтап қалу уақытын бағалау үшін әдетте «жұмыс күнінің фотосуреті» және хронометраж әдістері, сондай-ақ басқа өлшеу әдістері қолданылады. Өлшеулер жүргізілгеннен кейін бенчмаркинг уақыты келеді: компаниялар ұқсас жабдықтары бар бәсекелестердің OEE көрсеткіштерін зерттейді немесе өз жабдықтарының жүктелуін барынша арттыруды ескере отырып, OEE-нің барынша жоғары моделін жасайды. Осылайша компаниялар өндірісті оңтайландыру кезінде қандай мақсаттарға қол жеткізу керектігін түсінеді. Мақсаттар қойылғаннан кейін мәселелердің себептерін анықтауға және өзгерістерді жоспарлауға көшуге болады.
Себептер ретінде: жабдықтың дұрыс орналаспауы, артық немесе, керісінше, өндірістің бір кезеңіндегі қуаттың жеткіліксіздігі, операциялардың дұрыс реттілігі, санның немесе міндеттерді бөлудің дұрыс еместігі және басқа да себептер болуы мүмкін. Көптеген менеджерлерде барлық қажетті өлшеулерді жүргізу үшін жеткілікті білім мен тәжірибе, кейде уақыт та жетіспейді. Сондықтан еуропалық дәстүрде жағдайды зерттеу үшін жапондарға қарағанда ішкі немесе сыртқы кеңесшілер – оңтайландыру мамандары жиі қолданылады. Бұл тәсіл жапондардікінен басқа басқару мәдениетіне арналған: әлдеқайда дербес (нақты адамдардың шешімдеріне байланысты), реттелген емес, директивалық, консенсусқа емес.
Еуропалық сценарий:
-
Басшылық проблемаларды іздеу міндетін кеңесшілерге қояды, олар өлшеулер жүргізіп, басшылыққа еңбек өнімділігін арттыру бойынша табылған резервтер туралы хабарлайды.
-
Басшылық тиісті бөлімдердің менеджерлерін өзгерістерді жоспарлау және құрастыру процесіне тартады.
-
Менеджерлер бұл жоспарларды жүзеге асырып, бағыныштыларын басқарады.
Автор: Руслан Султанов
экономист
