В строительстве принято считать, что проект завершается вводом объекта в эксплуатацию. Формально это действительно так: подписаны акты, свернуты строительно-монтажные работы, объект документально передан заказчику. Но с точки зрения жизненного цикла с этого момента результат проекта только начинает свою настоящую жизнь, где он проходит испытание на надежность, прочность, экономичность, экологичность и эргономичность.
Если на предыдущих стадиях ошибки существовали в документах, в виде допущений или неустойчивых решений, то при эксплуатации они становятся реальностью:
- неудобная планировка
- избыточное энергопотребление
- необеспечение комфортного микроклимата (холодно и/или жарко)
- сложность и/или дороговизна обслуживания инженерных систем
- ограниченные возможности для модернизации
- переделки и ремонты, призванные исправить эти ошибки, если есть такая возможность
Поэтому эксплуатация — это не просто стадия «пользования готового здания или объекта», это стадия проверки качества принятых ранее решений. Особенно хорошо это обнаружить при определении стоимости эксплуатации объекта.
На этапе создания результата проекта, то есть возведения здания, основное внимание обычно сосредоточено на CAPEX — затратах на создание объекта. При этом OPEX — расходы на эксплуатацию, содержание, ремонты и энергопотребление — воспринимаются как вторичные и не важные в данный момент. Ведь эксплуатация — это зона ответственности другой команды и ложится на плечи владельца. Правда здесь следует задаться вопросом, а разве тот ответственный, который заплатил за проектирование и СМР и тот, кто будет платить за эксплуатацию — не одно и то же лицо, физическое или юридическое?
Отступлю немного от темы, так как здесь важно сделать небольшое пояснение, чтобы избежать возможного смешения понятий. Дело в том, что на самом деле не важно, будет ли тот, кто строит и тот, кто эксплуатирует, одним и тем же лицом. Как бы в дальнейшем не распорядились со зданием/объектом, продали сразу же (как это бывает с жильем от застройщиков) или после длительной эксплуатации (это чаще случается с коммерческими объектами и площадями) в любом случае покупатель будет оценивать стоимость эксплуатации (ремонт, реконструкцию, обслуживание и пр.). Вопрос в том, как скоро это произойдет, так как сроки эксплуатаций зданий довольно большие от 20-30 до 50-70 лет. Поэтому, конечно, эксплуатационные расходы рассматриваются с точки зрения ближайшей перспективы. Ведь со временем устаревают инженерно-технические решения, наступает техническая усталость систем, которые требуют капитального ремонта и реконструкции, а это уже другая стадия жизненного цикла. Поэтому логично ОРЕХ принимать во внимание на период эксплуатации здания в данном назначении и на определенный момент, а также условно одного владельца.
Итак, вернемся к жизненному цикла здания, который показывает, что объект может быть относительно дешевым в строительстве и одновременно крайне дорогим в эксплуатации. Экономия на инженерных системах, ремонтопригодности или резервах мощностей начинает ежегодно возвращаться в виде эксплуатационных затрат. Фактически часть «сэкономленных» на стройке денег превращается в постоянные расходы на протяжении десятилетий.
Следующий важный момент — ремонты и модернизация, о которых уже упомянуто. Любой объект в процессе эксплуатации проходит через:
- текущие ремонты
- капитальные ремонты
- замену оборудования
- модернизацию
- изменение функций или нагрузок
То есть внутри эксплуатации постоянно возникают новые проекты. И здесь вновь проявляется качество первоначальных решений. Если объект изначально не рассчитан на изменения: модернизация требует сложных переделок, замена оборудования становится проблемой, а остановка деятельности во время ремонтов приводит к дополнительным потерям.
Особенно дорого обходятся решения, принятые без учета будущего развития объекта. То, что на ранних стадиях казалось «достаточным», в эксплуатации начинает ограничивать:
- рост бизнеса
- изменение технологий
- увеличение нагрузок
- внедрение новых систем
В результате эксплуатация превращается не в использование актива, а в постоянную адаптацию к новым требованиям через преодоление существующих ограничений, заложенных когда-то инженерными решениями. Здесь окончательно проявляется главный разрыв, проходящий через весь жизненный цикл проекта. Потому что на ранних стадиях внимание было сосредоточено на скорости запуска, сроках строительства, формальном завершении работ и практически никогда не устанавливается срок службы здания, который генерально очерчивает временнόй промежуток действия принятых инженерных решений. Именно это и определяет логику эксплуатации эксплуатация:
- Долгосрочность
- Гибкость
- Ремонтопригодность
- Устойчивость решений
- Стоимость владения на протяжении десятилетий.
Но если эти параметры не были заложены изначально, «добавить» их позже крайне сложно и дорого, а то и невозможно. В этом и причина возрастания стоимости исправления ошибок в эксплуатации в десятки раз. Причем речь идет не только о прямых затратах на переделки. Возникают коммерческие убытки, связанные с:
- остановкой деятельности
- ограничениями использования объекта
- снижение эффективности деятельности бизнесов, занимающих ремонтируемые площади
- дополнительные организационные и эксплуатационные расходы.
Хотелось бы сказать, как особо важно это понимать, но, к сожалению, приходится констатировать, что эти моменты просто исключаются из круга внимания. Эксплуатация не создает новые проблемы, она вскрывает проблемные решения, принятые на предыдущих стадиях жизненного цикла.
Отсюда следует что проект, который был просто достроен, нельзя считать успешным. Успешным считается только тот проект, в котором возведенное здание или сооружение способствует эффективной деятельности людей и бизнеса, а именно:
- устойчив в эксплуатации
- допускает развитие и модернизацию
- обеспечивает приемлемую стоимость владения
- сохраняет функциональность на протяжении всего жизненного цикла.
Как можно этого достичь с учетом международного опыта? Обратим свое внимание на разницу между странами, которая заключается не столько в уровне технологий или объеме финансирования, сколько в зрелости систем управления проектами (см.рисунок).
Например, в ОАЭ крупные строительные проекты реализуются через процессную и контрактную модель управления. Широко применяются подходы PMBoK и контракты FIDIC, где ключевую роль играет распределение рисков, формализованное управление изменениями и независимый инженер проекта (роль, выполняющая функцию защиты интересов заказчика проекта в технических вопросах). Это позволяет управлять не только стройкой, но и устойчивостью проекта в целом.
Китай пошел другим путем. Там проектное управление встроено в государственную систему стратегического планирования. Крупные инфраструктурные проекты подчинены долгосрочным целям развития территорий, транспорта, промышленности и экономики. Именно поэтому Китай эффективен не только за счет скорости реализации, но и за счет системной координации и дисциплины исполнения.
Россия находится в промежуточной модели. Несмотря на схожие постсоветские проблемы: бюрократию, коррупционные риски и неоднородность рынка, в крупных инфраструктурных и промышленных проектах активно применяются современные подходы к управлению проектами, EPC/EPCM-модели (не контракты «под ключ», которые у нас получили идентичность с ЕРС контрактами) и элементы FIDIC. Это позволяет достигать значительно более высокой управляемости по сравнению с традиционным строительным подходом.
Казахстан сегодня также находится в переходной стадии. Но проблема заключается не в отсутствии специалистов или ресурсов. Они есть. Более того, многие специалисты обладают качественным практическим опытом. Основной разрыв находится в управленческой культуре госструктур и нормативной системе.
Современные проекты пытаются реализовываться через устаревшую модель управления:
- с высокой зависимостью от «ручного управления»
- персонализированной ответственностью, возлагаемую на министров, акимов и др.
- слабым разделением ролей как в межведомственных структурах, так и по иерархии управления
- реактивным управлением вместо системного.
Во многом сохраняется логика «служения руководителю», а не целям проекта и стратегии жизненного цикла объекта. При этом методологии проектного управления и подходы FIDIC применяются не как основа управляемости сложных проектов, а фрагментарно, чаще воспринимаются как формальные инструменты, с помощью которых появляется возможность создания иллюзии применения эффективных и передовых методов управления.
Но международная практика показывает важную вещь. Успешность строительных проектов определяется не только деньгами, технологиями или скоростью строительства. Она определяется способностью системы:
- принимать устойчивые решения
- управлять неопределенностью
- фиксировать требования
- распределять ответственность
- учитывать жизненный цикл объекта, а не только стадию СМР.
Стоит ли Казахстану изобретать собственную уникальную модель управления строительными проектами? Нет, лучшие практики уже существуют.
Вопрос заключается в другом: насколько система государственного и корпоративного управления, нормативная база и управленческая культура готовы перейти от реактивного строительства к управлению жизненным циклом объектов. Ведь именно здесь проходит граница между стройкой, как процессом освоения бюджета, и строительством, как инструментом долгосрочного развития.
