Ақпараттық бұрыс сақтау: басшылардың деректерге сүйенуі

Ақпарат ауқымы жыл санап өсіп жатса да, басшылар кейде ең маңызды шешімді деректер жетіспеген күйде қабылдайды. Мұнда ғана статистика жоқ емес, керісінше, қол жеткен деректер бұрмаланып келуі, мағлұматқа теңдей қол жетімсіздік, қызметкерлер ниеті мен әрекетін дұрыс бағалай алмау секілді мәселелер сөз болады. Бұл әсіресе саяси, мемлекеттік басқару деңгейінде анық көрінеді, себебі жоғарғы сатыда қабылданған шешімдер миллиондаған адамға әсер етеді.

Мемлекет басшылары, министрлер, маңызды мемлекеттік органдардың басшылары дағдарыстарға жауап беру, институттарды реформалау, ауқымды бағдарламалар енгізу міндеттерімен жиі бетпе-бет келеді. Олардың қолындағы ақпарат бірнеше сүзгіден өтіп, статистикалық ауытқулар мен кеңесшілердің субъективті түсіндіруінен бұрмалануы мүмкін. Нәтижесінде, ішінара деректерге сүйеніп қабылданған шешім салдары, әсіресе кадрлық тағайындаулар, білім беру, денсаулық сақтау немесе қауіпсіздік сияқты нәзік салаларда ауыр болуы ықтимал.

Ұйымдар деңгейінде де (үлкен компаниялар, холдингтер, трансұлттық құрылымдар) жағдай ұқсас. Жоғарғы басшылар есеп, презентация және агрегатталған мәліметтерге сүйенеді. Ал клиентпен күнделікті жұмыс істейтін, өнім өндіретін, қызмет көрсететін қызметкерлер мен шешім қабылдаушылар арасына бірнеше басқарушылық саты төсенсе, ақпарат пен мотивация сапасында үзіліс бола береді. Әсіресе кадрлық шешімдер, бөлімшелер тиімділігін бағалау, инвестиция бағыттау немесе қайта құрылымдау кезінде бұл анық байқалады.

Қорытындылай келе, мемлекеттік те, корпоративтік те басқаруда орындаушы мен шешім қабылдаушы арасындағы саты саны артқан сайын:

•  Сүзгілеу (не көрсетілім, не жасырылуы) ықтималдығы жоғарылайды;

•  Түсіндіру өз мүддесіне сай бұрмалануы мүмкін;

•  Кешігу (уақыт өткен сайын мағынасы өзгереді) байқалады.

Ақпараттың молдығына қарамастан, басқаруда сенімді, уақытылы әрі адал кері байланыс жетіспейді.

Халықаралық тәжірибе

•  Сингапур: Мемлекеттік қызметшілер жоғары әлеуетін көрсету үшін «алаңдағы» (field) жұмыстардан бастап әр сатымен айналысып, айналып өтеді. Осылай, басшылар шын тәжірибені көріп, шешім салдарын нақты сезінеді.

•  Toyota корпорациясы: Басшылық жұмыс желісі бойымен (gemba-walks) тұрақты сапарлап, қызметкерлермен пікір алмасады; «бес неге?» (5 Whys) әдісін қолдана отырып, түпкі себепке тереңдеп барады.

•  Скандинавия елдері: «Кері менторинг» практикасы бар – жас кадрлар тәжірибелі қызметкерлерді наставник ретінде оқытып, коммуникация мен технологиядағы олқылықтарды көрсетеді.

Ұсыныстар

1. Тікелей кері байланыс каналдарын ұйымдастыру: анонимді сауалнамалар, сырттай сессиялар, «тікелей желі» форматтары.

2. Өнімділік критерийлерін ашық ету: бөлімшелер мен персонал тиімділігін бағалаудың нақты өлшемдерін жариялау.

3. Кадрлық ротацияны енгізу: басқарудың әр деңгейінде жұмыс істеуге мүмкіндік беру.

4. Құрылымды сын мәдениетін дамыту: әр деңгейдегі диалогты ынталандыру, сын айтуды қолдау.

5. Тәуелсіз сыртқы сараптаманы пайдалану: маңызды шешімдер қабылдамас бұрын сырттан бағалау.

6. Аналитикалық құралдарды жетілдіру: ақпарат бұрмалануын анықтайтын жүйелерді енгізу.

7. Кадрлық шешімдерге ерекше назар аудару: формальды көрсеткіштермен бірге ұжыммен, әріптестермен қарым-қатынас сапасын бағалау.