Правительство Республики Казахстан в последние годы последовательно декларирует курс на повышение благополучия населения, закрепляя его в стратегических и программных документах. В Национальном плане развития и в программах действий Правительства благополучие трактуется не абстрактно, а через конкретные измеримые ориентиры: рост реальных доходов населения, повышение ожидаемой продолжительности жизни, улучшение доступности жилья, развитие базовой инженерной и социальной инфраструктуры, а также повышение качества государственных услуг. Эти цели подкреплены масштабными показателями. Только в сфере жилищного строительства на 2025–2026 годы запланирован ввод более 31,6 млн квадратных метров жилья, реновация ветхого жилого фонда и подведение инженерной инфраструктуры к десяткам тысяч земельных участков. Существенные объемы предусмотрены и в энергетике, водоснабжении, транспортной и коммунальной инфраструктуре, что напрямую связывается с качеством жизни граждан. Основные ориентиры закреплены в Программе действий Правительства Республики Казахстан по достижению целей Национального плана развития Республики Казахстан до 2029 года на 2025 – 2026 годы (ПП РК от 12 июня 2025 года № 431).
По ряду направлений государство действительно демонстрирует ощутимые результаты. За период 2019–2024 годов в Казахстане введено около 98 млн квадратных метров жилья, что позволило нарастить темпы обеспечения населения жильем и поддержать программы доступной ипотеки. Существенно обновлена дорожная инфраструктура, реализованы крупные проекты в энергетике и коммунальном секторе.
Особенно заметен прогресс в цифровизации: сегодня более 90 % государственных услуг доступны онлайн, а Казахстан занимает 24-е место в рейтинге развития электронного правительства ООН и входит в десятку стран мира по индексу онлайн-услуг. Эти достижения подтверждают, что государственные программы не являются формальностью и способны давать измеримый результат.
Однако параллельно с этим Высшая аудиторская палата Республики Казахстан фиксирует системные проблемы эффективности, прежде всего в квазигосударственном секторе. В своих отчетах ВАП указывает на недостатки корпоративного управления, формальный характер стратегических документов, слабый контроль за реализацией планов развития и низкую результативность инвестиционных проектов. В частности, по группе АО «Самрук-Қазына» отмечены неработающие комитеты при совете директоров и правлении, громоздкая многоуровневая структура управления, наличие убыточных и бездействующих компаний, а также крайне низкая доля завершенных инвестиционных проектов запоследние годы. Существенные объемы средств признаются неэффективно спланированными или использованными, а количество выявленных системных недостатков исчисляется сотнями.
Особое место в структуре государственных программ занимает строительство инфраструктурных, социальных и индустриальных объектов, поскольку именно эта область концентрирует значительную часть ресурсов и одновременно значимые управленческие риски. Характер специфики строительных проектов — высокая капиталоемкость, длительные циклы реализации, сложные цепочки подрядчиков и множественность участников — делает их критически важными для достижения целей национальных планов.
Практика показывает, что именно в строительных проектах проектное управление внедряется наиболее формально, а управление часто остается операционным, ориентируясь на отчетность «по факту» исполнения, а не на управление траекторией достижения результата.
Устойчивость этих проблем подтверждается и международными оценками. Согласно отчетам Всемирного банка и OECD, эффективность государственного управления в РК улучшалась последние годы: показатель Government Effectiveness (индикатор Всемирного банка) вырос с 47,1 в 2016 году до около 58,5 в 2022 году, отражая повышение качества госуслуг, исполнения политики и способности правительства выдерживать свои обязательства по реализации реформ и программ. Однако OECD также указывает на необходимость дальнейшего развития управленческих практик, в том числе управления выгодами и рисками, и создания прочной проектной культуры, особенно в государственном секторе, что прямо коррелирует с вызовами в реализации строительных и инфраструктурных проектов .
Причина этого разрыва между амбициозными целями и фактическим эффектом лежит не столько в нехватке ресурсов, сколько в управленческой модели. В государственном секторе по-прежнему доминирует логика управления процессами и отчетностью, а не результатом и ценностью. Проекты оцениваются по освоению бюджета и формальному выполнению мероприятий, ответственность за итог размыта между ведомствами, а управленческое владение проектом зачастую отсутствует. Риски фиксируются формально и редко становятся инструментом принятия решений. В результате проекты могут быть успешно закрыты на бумаге, но их вклад в благополучие граждан остается ограниченным или неустойчивым.
Важно подчеркнуть, что государство уже предприняло шаги в сторону проектного управления. С 2018 года в Казахстане внедряется Национальная система проектного управления, созданы проектные офисы при Правительстве, министерствах и акиматах,утверждены правила реализации проектного управления, введены уровни «проект – программа – портфель», развиваются цифровые инструменты мониторинга и обучения государственных служащих. На институциональном уровне проектный подход признан и закреплен нормативно.
Однако на практике проектное управление во многих органах остается формой без управленческого содержания. Проектные офисы часто выполняют функции администрирования и отчетности, не влияя на приоритеты, бюджеты и управленческие решения, а проектная логика подменяется операционной — они подключаются тогда, когда проект уже столкнулся с перерасходом средств, срывом сроков или претензиями со стороны стейкхолдеров. Такая роль делает проектное управление реактивным, тогда как его ключевая ценность заключается в управлении траекторией проекта — от замысла до получения результата. Именно смещение фокуса с контроля «по итогу» на управление рисками, допущениями и логикой реализации способно предотвратить большинство проблем, которые фиксируются в материалах Высшей аудиторской палаты. Парадокс в том, что многие из кризисов, фиксируемых аудитом, во многом являются следствием старой логики управления: система контроля «по итогу» вместо управления «по траектории». В проектном управлении в центре внимания не отчет о выполненных работах, а логика достижения цели и создаваемая ценность — контроль ориентирован на ключевые риски и управленческие решения, качество формируется в процессе, успех измеряется не сдачей объекта, а социальным и экономическим эффектом.
Переход от кризис-менеджмента к полноценному проектному управлению возможен без радикальной ломки системы и не требует ожидания «идеальных условий». Здесь важно различать два уровня изменений. Первый — крупные системные шаги, которые задают новую управленческую логику. Второй — быстрые управленческие решения, позволяющие получить эффект уже в действующих проектах.
К числу системных шагов, без которых проектное управление не может работать как управленческий инструмент, относится прежде всего наделение проектных офисов реальными полномочиями. Речь идет не о консультативной роли, а о праве влиять на цели и объем проекта, участвовать в защите бюджетов, инициировать приостановку проектов при критических рисках и давать оценку работе руководителей проектов — это первое.
Второй ключевой шаг — внедрение обязательного управления выгодами, когда каждый государственный проект еще до запуска фиксирует, какую общественную или экономическую ценность он создает, какими показателями эта ценность измеряется и кто персонально отвечает за ее достижение после завершения проекта.
Третье системное изменение — жесткое разделение проектного и операционного управления, при котором проекты рассматриваются как временные изменения, а не как часть текущей деятельности.
Без этого разделения проекты неизбежно растворяются в рутине. Четвертый шаг — установление минимальных профессиональных требований к руководителямгосударственных проектов: подтвержденных компетенций, понятной карьерной модели и персональной ответственности за результат.
Одновременно с этим существуют быстрые управленческие решения, которые можно реализовать уже сейчас и которые способны дать ощутимый эффект в течение одного–двух бюджетных циклов. К таким «быстрым победам» относится переход от контроля «по итогу» к контролю «по траектории», когда внимание смещается с отчетов о выполненных работах на регулярный анализ рисков, ключевых допущений и управленческих решений. Практически это означает внедрение обязательных проектных ревью в контрольных точках, где обсуждается не только статус сроков и бюджета, но и жизнеспособность проектной логики. Еще одна быстрая мера — ранняя проверка проектных инициатив до их запуска: качественное проектное обоснование с оценкой альтернатив, реалистичности сроков и стоимости, а также последствий для эксплуатации результата. Существенный эффект дает и фокус на качестве входных данных — проектно-сметной документации, исходных расчетов и допущений, поскольку именно здесь чаще всего закладываются будущие перерасходы и срывы сроков. Наконец, даже в рамках действующих регламентов проектные офисы могут перейти от роли «пожарной команды» к роли аналитического центра, который работает с причинами отклонений, а не с их последствиями. Учитывая масштабы и значимость строительных проектов для достижения национальных целей, эта сфера должна стать приоритетным направлением для внедрения зрелой проектной практики.
Именно сочетание этих двух уровней — системных шагов и быстрых управленческих решений — позволяет постепенно перевести проектное управление из режима реагирования в режим упреждающего управления изменениями. В таком виде проектные офисы перестают быть антикризисными штабами и начинают выполнять свою ключевую функцию: обеспечивать предсказуемое движение государственных проектов от идеи к результату и превращать бюджетные вложения в устойчивую общественную ценность.
Светлана Нуртазина, инженер-строитель, к.т.н, сертифицированный проектный менеджер, специально для www.economyKZ.org
