Цель определена — повышать производительность труда.
Вполне очевидно, что любая современная экономика и любое предприятие внутри этой экономики стремятся увеличить свою конкурентоспособность в той или иной отрасли. Для этого применяются разные методы. Наиболее эффективный метод — оптимизация труда сотрудников.
Существует два основных подхода к оптимизации труда – восточный, или японский, и западный, то есть европейский.
Восточный, Японский подход
Японский подход построен на первоначальной оптимизации: исследуем проблему, создадим новые инструкции, люди начнут работать по-другому, и тогда изменим нормативы труда, а затем на их основе — численность. Вектор подхода направлен снизу вверх — от методов оптимизации к их целям. Именно так работают технологии бережливого производства (Lean-подход), рассматривающие компанию как систему взаимосвязанных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу Just-In-Time, встроенное качество, вовлечение рабочих.
Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на совместном решении проблем, и использованием таких инструментов, как Кайдзен (непрерывное совершенствование), Канбан (непрерывное пополнение запасов), Пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности.
Японский сценарий:
- Руководство обеспокоилось производительностью труда в конкретном подразделении и высказало пожелание к команде «обратить на это внимание».
- Команда обсудила ситуацию, провела глубокое исследование причин проблемы, сформулировала новые правила работы.
- Каждый член команды, движимый чувством долга (другое важное для японца понятие), начал следовать новым правилам.
Минусы такого подхода тоже есть. Большинство руководителей в Европе, опрошенные Boston Consulting Group в ходе исследования «Getting More From Lean: Seven Success Factors», отметили, что программы Lean-преобразований трудно реализовать по разным причинам. Некоторые руководители ссылаются на сопротивление корпоративной культуры, недостаток навыков или дефицит лидерства. Другие отмечают, что процессы в их компаниях не до конца понятны или что их сотрудники испытывают трудности с восприятием новых стратегий и методов.
Если сотрудник японской организации получает новую инструкцию, он без больших усилий со стороны руководства изменяет свои действия и работает согласно новому регламенту. Более того, в организациях такого типа очень любят невероятно подробные инструкции. Например, в одной японской компании процесс, длящийся 4 секунды, разбит на 28 стадий!
Уважительное отношение к регламентам и высочайшая исполнительская дисциплина сочетаются в японских компаниях с традицией консенсуса — совместного обсуждения решений. Согласованность действий, командность имеют огромное значение для японского работника. И если в коллективе принимается новая норма или правило, нарушать его стыдно. Более того, в японских компаниях считается нормой, а не вмешательством во внутренние дела соседей — помогать смежному подразделению или предприятию в поиске и совместном устранении потерь. Это достаточно сложно перенять в других странах, особенно с развитыми традициями профсоюзов и забастовок.
Западный подход
В отличие от японского подхода, для европейской традиции характерна обратная последовательность: «сначала определяем максимально достижимую цель или результат в терминах производительности и качества, а затем реализуем меры по достижению этого результата».
В основе европейского подхода лежит система измерения и бенчмаркинга. Одним из самых распространенных показателей измерения является OEE (overall equipment effectiveness), показывающий, насколько эффективно используются основные производственные фонды. Этот показатель складывается из трех составляющих:
- Доступность, означающая время простоя оборудования.
- Производительность — то, с какой скоростью происходит работа.
- Качество — коэффициент брака или доля полностью годных изделий.
Для оценки скорости и времени простоя, как правило, используются методы «фотографии рабочего дня» и хронометража, а также другие методы измерений.
После проведения измерений наступает время бенчмаркинга: компании изучают лучшие показатели по OEE у конкурентов с аналогичным оборудованием или моделируют максимально возможный OEE с учетом предельно интенсивной загрузки своего оборудования. Таким образом компании понимают, каких целей необходимо достичь при оптимизации производства. После постановки целей можно переходить к выявлению причин проблем и планированию изменений. В качестве причин могут выступать: неправильная расстановка оборудования, излишние или, напротив, недостаточные мощности на одном из этапов производства, неправильная последовательность операций, неоптимальная численность или распределение обязанностей, а также другие причины.
Далеко не у каждого менеджера хватает знаний и опыта, а порой и времени для того, чтобы провести все необходимые замеры. Именно поэтому в европейской традиции для исследования ситуации чаще, чем в японской, используются команды внутренних или внешних консультантов — оптимизаторов, не являющихся сотрудниками оптимизируемого подразделения. Этот подход рассчитан на иную, чем у японцев, управленческую культуру: гораздо более персональную (зависящую от решений конкретных людей), а не регламентированную, директивную, а не консенсусную.
Европейский сценарий:
-
Руководство ставит задачу по поиску проблем консультантам, они производят измерения, докладывают руководству о найденных резервах повышения производительности.
-
Руководство вовлекает менеджеров соответствующих подразделений в процесс конструирования и планирования изменений.
-
Менеджеры реализуют эти планы, руководя подчиненными.
Автор: Руслан Султанов
экономист
