Перенос сроков и увеличение стоимости строительства – уже перестали быть чем-то из ряда вон выходящим. К сожалению, это стало обыденностью и, к сожалению, выработалась устоявшаяся ответная реакция: «Это стройка, ничего не поделаешь».
Можно ли как-то это преодолеть? Если можно, то как?
Как правило, «виновными» делают подрядчиков, ограниченность, несвоевременность финансирования или слабый контроль. Но повторяемость отрицательного результата на разных проектах указывает на другое: проблема лежит в системе принятия решений. Раз такое уже не частные случаи, а системные сбои, то и к решению стоит подойти системно.
Чтобы это увидеть, давайте проекты строительства рассматривать через разрывы (GAP) – между тем, как должна быть выстроена логика управления, и тем, как она реализуется на практике. Эти разрывы накапливаются и отражаются в сроках, бюджете и качестве.
Ключевой разрыв – в самом объекте управления. В отраслевой практике под «строительством» фактически понимаются строительно-монтажные работы (СМР). Управление концентрируется на графике производства работ, освоении бюджета и контроле подрядчиков. Возникает устойчивая иллюзия: если СМР идут по плану, проект находится под контролем.
Но СМР – это стадия реализации уже принятых решений. К моменту выхода на стройплощадку уже установлены: параметры объекта, ограничения участка, основные технические решения, значительная часть стоимости. То есть управляемость проекта к моменту СМР уже существенно снижена, пройдены ключевые и решающие точки, заданы параметры и траектория.
На деле объектом управления является не стройка, а жизненный цикл актива, от идеи до вывода из эксплуатации. В новом Строительном кодексе в статье 1 «Основные понятия» пунктом 58 описан термин «Жизненный цикл строительного объекта – последовательные и взаимосвязанные этапы существования строительного объекта…». Он включает три этапа: создание, эксплуатацию и завершение существования строительного объекта. Понимание как будет развиваться и реализовываться идея, эксплуатироваться и утилизироваться полученный результат позволяет передавать ценность от этапа к этапу. Польза этого подхода в том, что он позволяет управлять не строительно-монтажными работами, а итоговым результатом проекта на всем горизонте его существования.
Практическое значение этого различия проявляется в нескольких аспектах.
Во-первых, ключевые решения принимаются в самом начале и при минимальных затратах, но определяют максимальные последствия. По профессиональной оценке, на ранних стадиях формируется до 70–80% совокупной стоимости проекта. При этом сами затраты на этих стадиях незначительны. Это означает, что ошибка, допущенная на уровне идеи или концепции, практически неизбежно «прорастает» через все последующие этапы. Стоимость (по оценочным суждениям) ее исправления растет кратно – на стадии проектирования в 1,5-2 раза, на стадии СМР в 2-3 раза, при эксплуатации в десятки раз за счет переделок, затрат на содержание и затрат, связанных с приостановкой деятельности во время ремонтов, переделок и пр.
Таким образом, так называемая «экономия» времени и ресурсов на предпроектной проработке не снижает стоимость проекта, она многократно и не контролируемо увеличивается на следующих стадиях.
Во-вторых, стоимость проекта ограниченно описывается бюджетом строительства. CAPEX (затраты на СМР объекта) составляет лишь часть жизненного цикла. Основной объем затрат формируется в OPEX (эксплуатация: содержание, ремонты, энергопотребление, техническое и сервисное обслуживание). Решения, направленные на снижение CAPEX без учета OPEX, приводят к созданию объектов с высокой стоимостью владения и ограниченной эффективностью использования.
В-третьих, устойчивость проекта определяется качеством исходных данных. Для перехода к реализации необходимы: подтвержденные исходно-разрешительные документы, обеспеченные технические условия, сформулированные и зафиксированные требования
При их отсутствии проект начинает развиваться на неполной информации. Проектирование и строительство идут параллельно с дооформлением исходных данных. Это означает, что принятые решения временные и подлежат последующей корректировке и пересмотрам.
Именно здесь формируется один из ключевых разрывов – должно быть последовательное уточнение и фиксация решений, а фактически – параллельное движение с последующими корректировками.
Любое существенное изменение, выявленное на стадии СМР, приводит к кратному удорожанию (по устоявшейся общепринятой практике): локальные изменения +5-15%, корректировка проектных решений +15-30%, системные изменения до +30-50% и выше. Это не исключение, а закономерный результат нестабильных входных данных.
Кроме того, в проекте существуют точки, после прохождения которых стоимость изменения решений резко возрастает. После утверждения концепции исправления возможны, но уже ограничены заданной логикой. После разработки и экспертизы проектной документации любое изменение требует корректировки или перепроектирования. После выхода на стройплощадку изменения реализуются через переделки, простои и дополнительные затраты. После ввода в эксплуатацию ошибки становятся характеристикой объекта и устраняются только через дополнительные инвестиции.
Именно поэтому стройка не создает проблемы – она их проявляет и «бетонирует».
Четвертый аспект – управленческий. Проект требует разделения ролей: принятие решений, управление реализацией и экспертная проработка. Когда эти функции не разделены, а управление подменяется точечными поручениями без закрепленных полномочий, проект неизбежно переходит в режим реагирования. В этой логике проблемы не предотвращаются, а устраняются постфактум, при их возникновении и препятствованию реализации.
Пятый аспект – системный. Нормативная и управленческая практика в значительной степени сосредоточена на стадии СМР. Это закрепляет поведенческую модель: внимание направлено на этап, где последствия уже проявились, а не на стадии, где они формируются. В результате: рост бюджета формируется на этапе неполных исходных данных, проблемы эксплуатации закладываются на уровне требований, конфликты в реализации являются следствием «сырых» решений
Пока объектом управления остается стройка, управление носит реактивный характер. Смена фокуса на жизненный цикл меняет логику: сначала определение требований и ограничений, затем подтверждение исходных данных, после интеграция решений в чертежи, и только потом реализация СМР.
В следующих частях рассмотрим, как именно на ранних стадиях формируется ключевой разрыв, когда вместо обоснованного решения о реализации возникает иллюзия готовности проекта. Потому что вопрос не в том, как мы строим. Вопрос в том, на основании каких решений мы вообще начинаем строить.
Светлана Нуртазина, инженер-строитель, к.т.н, сертифицированный проектный менеджер, специально для www.economyKZ.org
